強い企業は創造的破壊を狙っていない! イノベーションというと画期的な発明・発見がイメージされがちですが、ほとんどの企業の収益源は、既存の知識や眠れる資源(技術等)・製品サービスの「読み替え」(従来とは違う視点・文脈からとらえること=視点・文脈転換のプロセス)から生まれています。
本書は、知識・資源の読み替え(視点・文脈転換プロセス)という切り口から、強い企業を支えているイノベーションの構造を明らかにしようというもの。オープン・イノベーション、ユーザーとの共創、グローバリゼーション、ダイバーシティ経営など、経営の最新課題も、既存の資源を再活性化させる新しい視点の提供という意味で企業を強くする方策ととらえることができます。
本書が取り上げるのは、次のような資源の読み替えです。
・役に立たないとして見過ごされていた、あるいは捨てられていた知識・資源の読み替え
・イノベーションのやり直し(価値の再生)
・役割を終えて使われなくなった知識・資源や製品・サービスの読み替え
・成熟して売れなくなった製品・サービスの読み替え
・オープン・イノベーション(社内、社外)、ユーザーとの共創、グローバリゼーション、地域創生、ダイバーシティ経営等は、すべて従来とは異なる視点・文脈から知識や資源をとらえるための活動。
筆者は、野中郁次郎(一橋大学名誉教授)の弟子、知財マネジメントの研究者としても著名です。日本の現状に即してステレオタイプなイノベーション論を覆す本書は、大いに注目されるでしょう。
序 章 「リ・イノベーション」という視点
第1章 知識・資源の眠っている価値を引き出す
第2章 価値の発見と再生のための戦略アクション
第3章 オープン・イノベーションを通じた読み替え
第4章 社内や企業グループ内の多様性を活かす
第5章 ユーザー視点の取り込み
第6章 予期せぬ発見を生み出すグローバリゼーション
第7章 ダイバーシティ経営と価値の創造
第8章 地域資源の発見と活用
終 章 リ・イノベーションのための経営上の示唆
等級制度は能力基準と仕事・役割基準のどちらにすべき?評価項目の数、本当はどのくらいが適当?部門間の連携をもっと良くするにはどうすればいい?…中小企業から大企業まで、人事部門が抱える課題・悩みに対し、コンサルタントが相談・支援に携わった企業の実例を基に、解決への考え方・取り組み方を解説。
「ラストマンになれ」
私がこの言葉を聞いたのは、三〇代のころです。
当時の私は日立工場に勤めていて、たしか設計課長に昇進したときのことだったと思います。
日立工場長だった綿森力さんが、工場の執務室の窓の前でこう言いました。
「この工場が沈むときが来たら、君たちは先に船を降りろ。
それを見届けてから、オレはこの窓を蹴破って飛び降りる。
それがラストマンだ」
ーーそのときから、私の胸に「ザ・ラストマン」という言葉が深く刻まれています。【序章より】
* * * * * *
「自分の後ろには、もう誰もいない」--ビジネスマンに必須の心構えとは。
決断、実行、撤退…一つひとつの行動にきちんと、しかし楽観的に責任を持ってやり抜けば、より楽しく、成果を出せる。
7873億円の赤字から会社を再生した元日立グループ会長が、苦境の日本経済で戦い続けるビジネスパーソンに贈るメッセージ。
新規収録原稿「若い企業人の皆さんへ」「ポストコロナ時代の企業」
※本書は二〇一五年三月に小社から刊行された同名の単行本を加筆・再編集したものです。
新書版まえがき
はじめに
序 章 「自分の後ろには、もう誰もいない」
ザ・ラストマンーー「この覚悟」を持っていますか
第1章 大事なときに「何を決めるか」「どう決めるか」
リーダーに求められていること
第2章 「きちんと稼ぐ」ための思考習慣
「独りよがり」にならないために
第3章 意思決定から実行までの「シンプルな手順」
自信をもってビジネスをするために
第4章 いつも前向きに「自分を磨く」人
自分を鍛える、部下を鍛える
第5章 「慎重に楽観して」行動する9カ条
成果を丁寧に出すための羅針盤
第6章 私たち日本人に必要な「意識」とは何か
グローバル感覚とダイバーシティ
特別章 日立をV字回復させた「ラストマン」魂の言葉
--川村隆インタビュー
おわりに
新書版あとがき
介護と仕事の両立は、育児と仕事の両立と何が違うのかを浮き彫りにしながら、ダイバーシティの喫緊の課題である仕事と介護の両立支援について、柔軟な発想で考え方を示す。
【目次】
序章 介護離職が経営課題に
第1章 仕事と介護の両立問題の背景
第2章 育児・介護休業法の考え方
第3章 両立支援制度の利用と介護保険サービス
第4章 通常勤務と介護
第5章 コミュニケーションを起点にした両立支援
第6章 さらなる少子高齢化への対応
序章 介護離職が経営課題に
第1章 仕事と介護の両立問題の背景
第2章 育児・介護休業法の考え方
第3章 両立支援制度の利用と介護保険サービス
第4章 通常勤務と介護
第5章 コミュニケーションを起点にした両立支援
第6章 さらなる少子高齢化への対応
MeToo、ゲス不倫、男性育休、LGBT、ポテサラ論争、五輪組織委、逃げ恥、♯わきまえない女、卒婚、生理の貧困、まだ結婚できない男、マタハラ、タラレバ娘、女性入試差別、プリキュア、配偶者控除見直し…ジェンダーギャップ指数G7最下位。この国の「かわらなさ」の正体は。日経連載コラムを大幅加筆のうえ書籍化!
LGBT、ジェンダー、移民、多文化共生、排外主義、視覚障害者、貧困、生きづらさ、当事者研究、インターセクショナリティ、教育実践、メディアー様々な分野の多様性との対話を通して、多様性/ダイバーシティが肯定的に奨励される問題点を批判的に検証し、差別構造の解消に向けた連帯と実践の可能性を探る。
致命的な失敗を未然に見つけ、生産性を高める組織改革の全てがここにある。
すべての人のためのプロダクトをつくるグーグルは、どのように開発プロセスにダイバーシティ、エクイティ、インクルージョンを組み込んでいるのかー多様化する世界で新たなプロダクトやサービスを開発し、ビジネス的にも成功するベストプラクティスが学べる一冊。
グローバル社会で活躍するために必要な「真の多様性」とは?生まれはブラジル。小中高は帰国子女。シカゴ大学に留学。妻はアフロアメリカンー。数学者から国際ビジネスの世界に身を転じ、香港を拠点にグループ100社を率いる著者が語る体験的ダイバーシティ論。
「わからない」を「わかりたい」に変えるには?
メルカリ、キリンHD、東急電鉄、ソニーグループ、サントリーHD......
「多様性」に挑む人たちの実録・風土改革!!
女性、シニア、外国人、障がいのある人、性的少数者(LGBTQ)、子育てや介護を担う人など
多様なメンバーと協働する必要性は増しているが、旧態依然とした”昭和的価値観”をもつ層の
理解を得られず、頭を悩ます経営者、管理職も少なくない。
本書は、ダイバーシティ推進に向けて組織内のコミュニケーション改革に挑む人たちの取り組みを
「対話」のあり方に焦点を当てて、ベテランジャーナリストがまとめたもの。
各社の事例、登場する人々の言葉から、組織をよりよくしたいと日々苦心する人たちの背中を
押す温かいメッセージとさまざまな工夫が感じられる一冊。
序章 「対話」がダイバーシティ経営の風土をつくる
第1章 管理職が組織の「対話」の軸となる
第2章 「対話」を促す仕組みづくり
第3章 経営トップの物語から社員の「対話」が変わる
終章 「わからない」を「わかりたい」に変えた人たちーーダイバーシティの歴史から
藝大で福祉?“認知症を演劇で擬似体験”“「死にたい人の相談にのる」という芸術活動”“西成のおばちゃんと立ち上げるファッションブランド”etc.東京藝術大学生と社会人がともに学んだ「アート×福祉」プロジェクトの記録。
変化と挑戦の時代の課長に必要な6つの力を解説
課長とは、上位管理職と部下の中間に立ち、指揮をされ指揮をする中間管理職です。それゆえに会社組織になくてはならないポジションであり、難しさもやりがいも格段に大きくなります。
また、コロナ禍を経て、さらにDXやリモート化などの変化が加速した時代を「ニューノーマル時代」と呼んでいます。この変化と挑戦の時代に、課長はどのように上位管理職と関係を築き、部下を導くべきなのでしょうか。
本書では、これからの時代に求められる課長の力や課長として、自分らしく働く方法などを解説します。
第1章 ニューノーマル時代の課長とは何か
第2章 課長のマネジメント力
第3章 課長のリーダーシップ力&イノベーション力
第4章 課長のグローバル力&ダイバーシティ力
第5章 課長のフォロワーシップ力
第6章 課長のリモートマネジメント力
第7章 課長のセルフマネジメント
◆人材のダイバーシティ(多様化)が進まない原因とは
◆賃金を上げる人事とは何か
◆人材の流動化が進むと、どのような変化が生じるのか
ESG、SDGsへの対応を進める企業が増えているように、サステナビリティ重視の経営環境が急速に進展している。そのようななか、企業と社会の持続的成長を実現する人的資本の構築や、ダイバーシティ&インクルージョンの実現などは重要な対応項目とされ、これらの領域を主管する人事部門にとって、それは喫緊の課題となっている。
賃上げ、ジョブ型への転換に対する関心も高まっている。賃金停滞の原因として、転職の少なさや解雇規制の強さなどを指摘する声はあるが、人材流動化が進むと具体的にどのような変化が起こるのかは、明確になっていない。
そこで本書では、英米のデータをもとに、日本の賃金停滞問題を解決する人事のあり方として、ジョブ型・マーケット型人事(賃金決定)の実態を紹介するとともに、SHRM (Strategic Human Resource Management;戦略人事)研究に基づき、社会と企業の持続的成長を実現する人的資本の構築に関して、その具体的方策を提示する。
主な内容
序章 人事が実現するサステナビリティ経営
1章 国際比較からみた日本型人事の特色
2章 日本型人事の変化ー1990年代からの長期トレンド
3章 サステナビリティ重視の世界的潮流ー人的資本が経営の重要テーマに
4章 ダイバーシティ&インクルージョンの推進ーサステナビリティ経営実現のポイント
5章 人事を取り巻く環境変化ーヒト面での日本国内の変化
6章 賃金を上げる人事とは何かージョブ型・マーケット型人事の実態
7章 SHRMから探るサステナビリティ経営実現への道
8章 社会環境と適合する人事戦略の追求ー制度派組織論から分析するサステナビリティ環境の普及プロセス
序章 人事が実現するサステナビリティ経営
1章 国際比較からみた日本型人事の特色
2章 日本型人事の変化ー1990年代からの長期トレンド
3章 サステナビリティ重視の世界的潮流ー人的資本が経営の重要テーマに
4章 ダイバーシティ&インクルージョンの推進ーサステナビリティ経営実現のポイント
5章 人事を取り巻く環境変化ーヒト面での日本国内の変化
6章 賃金を上げる人事とは何かージョブ型・マーケット型人事の実態
7章 SHRMから探るサステナビリティ経営実現への道
8章 社会環境と適合する人事戦略の追求ー制度派組織論から分析するサステナビリティ環境の普及プロセス
日本企業が直面している課題を踏まえ、多様な人材の能力発揮を経営価値の向上につなげるために不可欠な人事管理、求められる社員像やそれに関連する取組みを紹介する。その際、従来のダイバーシティ経営の議論においてはあまり取り上げられてこなかった、日本企業の人事管理システムや、そこで働く人たちのキャリアに対する考え方についても欠かせない視点ととらえ、これらを含め、新しい切り口から多様な人材のマネジメントの課題に迫る。
更新予定